El perfil de
competencias de los profesionales que trabajan en ambientes aislados y
extremos.
Juan M. Fernández-Millán (UGR), Marina Fernández-Navas
(COP-Melilla), Alejandro González-Cánovas.
Introducción
«Se
buscan hombres para viaje peligroso. Sueldo escaso. Frío extremo. Largos meses
de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura el regreso. Honor y
reconocimiento en caso de éxito». Este es el anuncio que en 1907 publicó Ernest
Shackleton en el Times para reclutar hombres
para una expedición a la Antártida. Para el tema del que trata
este estudio, este anuncio puede considerarse uno de los primeros intentos de
selección de personal para hábitats extremos basado en “incidentes críticos”.
El presente estudio trata de establecer
el perfil de los profesionales que ejercen su labor durante un tiempo más o
menos prolongado en un entorno aislado y extremo como puede ser una base
antártica, un barco oceanográfico, una estación espacial o un submarino.
Es necesario concretar por tanto
conceptos dispares como entorno aislado/extremo, el concepto de competencia en
el que se basa el perfil, así como los aspectos que influyen en la “psicología”
del personal aislado.
El trabajo en este tipo de
entorno ha acompañado a la humanidad desde sus principios, pero, quizás, se
hace más patente con los grandes viajes exploratorios en barco o con el
comienzo de la exploración de los polos a principios de siglo XX. Con la
llegada de los vuelos espaciales comienza el interés en el perfil que deben poseer
los astronautas, si bien, en esta primera época, y debido a la corta duración
de los vuelos y al perfil de los astronautas (pilotos militares), el interés se
centró en la Right Stuff, materia
prima, (Palinkas, 2001; Santy, 1994; Wolfe, 1979).
El término “entorno extremo”, o
más específicamente el de hábitat o cápsula en entorno extremo, abarca
calificativos como el de aislado, limitado, insólito, exótico, anormal y
agotador y conlleva la idea de supervivencia en una “cápsula” –construcción
(estación, nave, habitáculo)- sin la que es imposible sobrevivir (Suedfeld y
Steel, 2000).
Para conocer cuáles son las
competencias profesionales que deben poseer los “habitantes” de los entornos
extremos, debemos atender a una serie de factores o características comunes a
estos hábitats. La bibliografía al respecto (Kanas y Manzey, 2008; Suedfeld y
Steel, 2000) ha distinguido entre factores
o estresores físicos derivados del hecho de su ubicación en zonas
peligrosas -como temperatura, aire respirable, avituallamiento ruido-, factores psicoambientales relacionados
con la restricción espacial –densidad (Fairbrother y Warn, 2003), falta de
privacidad, reclusión, confinamiento, restricción sensorial, monotonía- y factores sociales (monotonía social,
conflicto, roles, falta de comunicación con el exterior, sexo). A estos
factores habría que añadir los factores
temporales (duración, ciclos circadianos, programación, reingreso
post-misión).
Como ha apuntado Suedfeld y Steel
(2000), se produce una paradoja de personalidad ya que por un lado la idea
general que se tiene del trabajo en un entorno extremo, por definición, atraerá
a candidatos que buscan emociones, novedad, que aman el riesgo (no olvidemos el
famoso anuncio de Ernest Shackleton al que respondieron más de 5000 aspirantes),
sin embargo, estos profesionales se encontrarán con que la mayor parte del
tiempo están confinados y aburridos.
Las características de los
entornos extremos expuestas hasta aquí nos dan una idea de la necesidad de
elegir, seleccionar, a los aspirantes que puedan adaptarse mejor. Ello supone,
desde una gestión por competencias, elaborar un perfil de competencias en el
que se base la búsqueda (elección) de los profesionales más idóneos.
Como apunta García-Sáiz (2011) en
su revisión del modelo de competencias, este enfoque es una alternativa a los
enfoques tradicionales de gestión que no está exenta de polémica (Basoredo,
2011) que precisa de una definición de competencia que la diferencie de otros
conceptos (constructos) de los que huye (atributo, rasgos, personalidad,
inteligencia, valores…) y que no la reduzcan a un simple cambio de etiqueta.
En este trabajo se ha considerado
a las competencias como conductas observables y evaluables que aluden a un
“hacer” final de forma que su evaluación permite diferenciar entre niveles de
rendimiento (conceptualizado como comportamiento, contribución y no como
resultado) y catalogar al evaluado como competente o incompetente. Se
conceptualizan las competencias, siguiendo la categorización expuesta por
Basoredo (2011), como conductas específica o ventajas competitivas, es decir
como “un repertorio de conductas que alguien realiza mejor que otros… conductas
observables en el puesto de trabajo que aportan la base para diferentes
criterios de medida de desempeño” (Basoredo, 2011, p. 460). En esta definición
aparece el término “desempeño” que el citado autor identifica con lo que “las
personas hacen, que puede ser observado, y se circunscribe exclusivamente a las
acciones que son relevantes para el logro de los objetivos de la organización”
(p. 462). El desempeño hace referencia a las contribuciones del sujeto y no a
los resultados que pueden depender de factores externos a la persona.
Este trabajo presenta ciertas
diferencias respecto al proceso metodológico y los principios de elaboración de
un perfil de competencias tal como ha sido propuesto por autores como Pereda, Berrocal. y Alonso (2001).
En concreto, existen dos marcadas
diferencias. La primera es que no se ha diferenciado entre competencias
estratégicas (propuestas por los directivos) y las específicas (propuestas por
el personal que ocupa el puesto), la segunda diferencia hace referencia a la
idea de que el perfil de competencia es único para un puesto y una organización
(Basoredo, 2011; García-Sáiz, 2011; Pereda, Berrocal y Sanz, 2003). En esta
investigación se ha propuesto el perfil de competencias de distintos roles en
distintos contextos que tienen en común el trabajo en hábitats cerrados y
extremos. El hecho de que nos permitamos esta licencia es que, como apunta
Ursin (citado en Suedfeld y Steel, 2000), existe una asombrosa semejanza entre
los problemas que deben afrontar los equipos que permanecen en las regiones
polares, las estaciones espaciales, submarinas…
Por ello, se ha considerado que
no es descabellado englobar las competencias necesarias para trabajar
eficientemente en estos distintos entornos extremos bajo un mismo perfil.
Por tanto el objetivo de este
trabajo es doble, en primer lugar elaborar un perfil de competencias
profesionales comunes a los distintos sujetos que realizan su labor en entornos
extremos (aislados, insólito) y, en segundo lugar, determinar las conductas que
reflejan estas competencias.
Método
Participantes
Participaron un total 22 sujetos cuya condición para poder
participar era el haber permanecido durante algún tiempo en uno o varios
hábitat cerrado y aislado (véase tabla 1)
Tabla 1. Participantes de las
distintas entidades que han participado en el estudio
N participantes
|
hábitat
|
14
|
Base antártica
|
3
|
Mars Spanish Mission
|
2
|
Barco o Submarino
|
3
|
Varios u otros
|
Los participantes pertenecen a distintas organizaciones
gestoras de trabajos e investigaciones en hábitats extremos (Universidades,
grupos de investigación o militares).
De los 22 participantes, una amplia mayoría (80%) eran
varones. Respecto a sus edades y tiempo de estancia en los hábitats, se ofrece
un resumen en la tabla 2.
Tabla 2. Descriptivos de los
participantes (edad y estancia en hábitats aislados).
Min.
|
Max
|
Media
|
Desv
|
|
Estancia en meses
|
0,5
|
250
|
14,92
|
55,35
|
Edad
|
31
|
59
|
43,52
|
8,35
|
Procedimiento
Dado que la investigación
requería la participación de sujetos pertenecientes a muy diversas
organizaciones localizadas en distintos puntos geográficos (nacionales e
internacionales), la recogida de información se realizó a través de contactos
con los responsables de cada Organización vía correo-e en el que se adjuntaban
los cuestionarios (véase apartado instrumentos). Estos responsables elegían los
participantes más idóneos para contestar los cuestionarios y, una vez rellenos,
nos lo reenviaban.
Una
vez recopilados los datos estos pasaron a ser analizados mediante el método
propuesto por Pereda, Berrocal y Alonso (2001):
-
Obtención del porcentaje
de sujetos que ha elegido cada competencia (Relevancia, R).
-
Sumatorio de los órdenes
asignados a cada competencia para determinar su importancia (I).
-
Determinar el producto R
x I.
-
Calcular el porcentaje
que el producto RxI supone para el total (Peso) y ordenar las competencias
respecto al resultado y, atendiendo al porcentaje que explica cada competencia,
elegir las que suponen un alto porcentaje del perfil (se puede determinar
observando la diferencia que el porcentaje de una competencia tiene con la
anterior)
Instrumentos
Se han creado dos cuestionarios
ad hoc en los que se listan las competencias con una breve definición (primera
lista) y los comportamientos que reflejan dichas competencias (segunda lista)
Resultados
Una vez realizado el tratamiento
estadístico de los datos aportados por los participantes (explicados en el
apartado Procedimiento) se han obtenido los resultados que refleja la tabla.
Como puede apreciarse el 97,58% del perfil queda explicado por 9 competencias
de las que destaca la resistencia a la tensión (mantener la estabilidad emocional y el nivel de eficacia y eficiencia en situaciones de presión, oposición, desacuerdo y de dificultades o fracasos, liberando la tensión de una manera aceptable para los demás.) que explica un 24,61% del perfil y la flexibilidad
(24,31% ), entendida como la capacidad para modificar el
comportamiento adecuándolo a situaciones de cambio o ambigüedad, manteniendo la
efectividad en distintos entornos, con diferentes tareas, responsabilidades y
personas.
Otras competencias importantes
son el trabajo en equipo (trabajar abierta, amable y cooperativamente con
otras personas, facilitando el trabajo del equipo.) y la planificación (definir prioridades; establecer los planes de acción
necesarios para alcanzar los objetivos fijados ajustándose a los presupuestos;
distribuir los recursos; definir las metas intermedias y las contingencias que
puedan presentarse; establecer las oportunas medidas de control y seguimiento).
Tabla 3. Competencias seleccionadas
y pesos que tienen sobre el puesto de trabajo.
|
Respecto a los comportamientos que reflejan cada una de estas competencias y que son sobre los que se evalúa al sujeto para su selección o formación, se ha realizado un tratamiento estadístico similar al anterior que ha dado como resultado la elección de los siguientes comportamientos (Tabla 4).
Tabla 4. Comportamientos que
reflejan las 4 primeras competencias y que sirven para evaluar a los sujetos
que aspiran a formar parte del equipo que trabajará en un hábitat extremo.
FLEXIBILIDAD
|
Continuar siendo efectivo cuando
las actividades y prioridades cambian con rapidez.
|
Adaptarse fácilmente a
actividades y responsabilidades cambiantes.
|
Manejar eficaz y eficientemente
situaciones nuevas o poco habituales con un breve plazo para prepararlas.
|
RESISTENCIA A LA TENSIÓN
|
Conservar la calma en
situaciones de urgencia o presión.
|
Mantener un enfoque lógico y
controlado en situaciones problemáticas conflictivas que exigen una acción
rápida y precisa.
|
Reaccionar tranquila y
racionalmente ante los problemas o adversidades, a pesar de las tensiones.
|
TRABAJO EN EQUIPO
|
Ayudar a mantener una actitud de
equipo para solucionar los problemas.
|
Hacer un uso adecuado del buen
humor para reducir la tensión en el trabajo.
|
Acentuar la necesidad de
mantener una actitud de equipo ante los problemas.
|
PLANIFICACIÓN
|
Prever los recursos (técnicos,
humanos y económicos) necesarios para alcanzar los objetivos en los plazos
fijados.
|
Identificar y desarrollar los
métodos apropiados para la consecución de los objetivos del equipo o del
departamento y los de la empresa.
|
Distribuir las tareas dentro del
equipo o del departamento, teniendo en cuenta las cargas del trabajo y las
preferencias personales.
|
Discusión y Conclusiones
Esta investigación se ha
encontrado con numerosos problemas. Quizás el más importante haya sido la falta
de colaboración que han demostrado algunos estamentos o corporaciones. Si bien otros
(como el Ejército, la MSM, algunas facultades y otros organismos oficiales
españoles) han colaborado con interés y prontitud, algunas universidades y
centros de investigación extranjeros (de habla hispana) y empresas (las que
poseen bases petrolíferas) no han contestado a las numerosas peticiones de
colaboración.
Por otro lado creemos que en un
momento en el que se están programando futuras misiones a Marte y en el que las
bases de la Antártida cada vez son más numerosas o más pobladas, contar con
unos criterios de selección del personal que forme parte de los equipos humanos
de una u otra situación puede ser clave para permitir una convivencia y, por
tanto, llevar a su fin la misión de los programas científicos o militares.
Aunque se han aportado los
comportamientos que reflejan las competencias elegidas, éstos son muy
generales, debiéndose de adaptar a las situaciones específicas del hábitat y
del puesto específico que se quiera evaluar.
Queda pendiente realizar un
estudio más completo en el que se comparen las competencias seleccionadas
tomando como factores diferenciadores el hábitat o el carácter civil o militar
de los trabajos para determinar si existen diferencias.
Como conclusión, podemos terminar
recordando que la flexibilidad es la competencia que aparece como más necesaria
para “soportar” las duras características (físicas y psicológicas) que acompañan
al entorno de estos trabajos.
Notas y/o Agradecimientos
Nuestro agradecimiento a todas las Entidades, Organizaciones
y Profesionales que has colaborado en la contestación de los cuestionarios.
Referencias
Basoredo, C. (2011). Una perspectiva
y un modo de explicar la competencia desde el ámbito del desempeño de tareas. Anales de Psicología, 27 (2), 457-472.
Fairbrother, K. y Warn, J. (2003) Workplace
dimensions, stress and job satisfaction. Journal
of Managerial Psychology, 18 (1), 8-21. DOI 10.1108/02683940310459565
García-Sáiz, M. (2011).Una revisión constructiva de la
gestión por competencias. Anales de Psicología,27
(2), 473-497.
Kanas, N. y Manzey, D. (2008). Space Psychology
and Psychiatry. Microcosm Press and Springer, Segundo California and Dordrecht,
the Netherlands.
Palinkas, L. A.
(2001). Psychosocial issues in long-term sapace flight: overview. Gravitational and Space Biology Bulletin
14(2), 25-33. Recuperado
de http://web.mit.edu/16.459/www/Palinkas.pdf (19 de agosto de 2013)
Pereda, S., Berrocal, F. y Alonso M. A. (2001). Técnicas de
gestión de recursos humanos por competencias. Madrid: Ed.
Ramón Areces.
Pereda, S.; Berrocal, F. y Sanz,
P. (2003). Los perfiles de exigencias en la ocupación del profesional de
recursos humanos. Psicología desde el
Caribe, 12. 13-38.
Santy, P. A.
(1994). Choosing the Right Stuff: The Psychological Selection of Astronauts and
Cosmonauts. Westport, CT: Praeger Scientific.
Suedfeld, P. y Steel, G. D. (2000). The
environmental psychology of capsule habitats. Annual Review of Psychology, 51, 227-253.
Wolfe, T. (1979). The Right Stuff. New York: Farrar, Straus and Giroux.
No hay comentarios:
Publicar un comentario